采购供应链创新峰会(数字采购供应链管理会议)

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采购供应链创新峰会(数字采购供应链管理会议)

7月30日,“第五届中国工业品数字化高峰论坛”在广州举行。本次会议由托比网主办,广东省电子商务协会提供支持,盖盟达工业品集团—固安捷、怡合达、鑫方盛、震坤行、齐心集团、极狐(GitLab)等行业领先企业提供支持,来自全国各地的政府领导、专家学者、协会负责人以及工业产业链上下游企业家、产业数字化平台等等,共约300人参加了会议。

采购数字化圆桌 现场视频

以下为采购数字化圆桌速记内容:

主持人 彭芳泉

非常荣幸担任本次圆桌对话的主持人,我在数字化领域20多年,也经常主持很多圆桌对话,因为今天这个圈子不是特别熟悉,很多人看到这场圆桌对话是我主持就很害怕,因为大家都说我是“毒舌”。希望大家担待一点,今天对供应链的采购和时限做一个访谈。在这个细分圈子我是后生小辈,虽然有六七年时间都在研究产业和企业的数字化转型,但是对于这个细分领域,我今天还在很用心在听,我还问了旁边的戴总,鑫方盛具体在解决什么问题,有什么不太疑问,我带着这些疑问进入下面的圆桌对话环节,感谢各位。

首先有请台上的嘉宾控制时间,每人用1-2分钟简单介绍一下自己和自己的企业。

戴盛杰

大家好,我是深圳齐心集团的戴盛杰,齐心是一家经营办公用品出身的集团企业。我们参与了整个央国企的集中采购,在不断的深入合作交流中,算是被客户推动着进入了MRO领域,并逐步在这个领域发展深耕。我们算是MRO的新兵,谢谢。

张进辉

我是深圳市杉本贸易有限公司的张进辉,我们是一家专注MRI品的,我们在MRI赛道深耕20多年了,我们主要的客户群体是外资企业和国内民营企业为主,包括我们是国内很多MRI公司、进口MRI品的供应商。

卢勇

大家好,我是晋顺芯工艺品的卢勇,晋顺芯工艺品是晋亿跟顺丰合资的,顺丰快递就不多介绍了,晋亿是做紧固件的,是一个制造企业,目前在做转型,想从制造业转型做服务型企业,后续希望在工艺品领域,以紧固件为基础做更多的拓展,谢谢大家。

周建梁

我是鑫方盛的周建梁,刚才主持人说了鑫方盛是做什么的,刚好前几位都将时间留给我了。鑫方盛是专注于工业品销售的公司,前30年通过线下贸易与客户发生交易,说白了就是一个大的综合工业品贸易服务商。从2017年搭建平台,2018年上线,我们服务和对接的客户已经超过10万余家,目前我们在整个工业品供给侧里面,去年我们集团的应收是100多亿不到200亿,在整个供应商我们的保供能力是有一些保障的。现在做产业互联网也是做工业品的一块,我们基本以自营为主。

主持人 彭芳泉:第二个问题,在今天当下的环境下,在这个垂直的点上面临着什么挑战,你们分别做了什么调整?

戴盛杰

挑战是非常大的,因为我们是一个新兵,几位都是MRO的专家。对于我们来说,我们企业最大的挑战,因为我们是新兵,我们主要是做垂直的客户,甚至垂直行业还谈不上。做一个垂直客户,特别是央国企这样的大型客户,他们的制造单元非常多,可能叫工厂、部门。不同的制造单元的需求也非常多、非常复杂,设备运营的需求也非常复杂。从SKU上就能反映出来,都是百万级的,乃至几千万级的。我们首先要在生产场景下了解需求,其次这个需求一旦产生时我们能快速响应,而且刚才几位同仁都说了MRO的产品很多是无计划的、客单价非常低、有时速要求的,这对于企业的供应链能力就非常的考验了。其次就是非常复杂的SKU,非常高的报价交付时效要求,我们能否快速响应?包括在响应过程中还有一些现场服务要求,因为MRO类部件不是最终使用产品,大都是中间产品,可能还要参与到安装、调试过程,对于我们这个行业的人也是一个比较大的挑战。

张进辉:

我们面临几个挑战。第一,我们的MRO品种比较多,采购分散,当下很多国内MRO公司,我们自己的SKU是一个很大的挑战。当下来说,线上的匹配度都不是很高,最根本的原因是我们的SKU不够庞大。我们经常去日本,我们在日本有一家合作伙伴,刚才周总也提到了,现在它的SKU已经达到1800万,一站式体验和线上覆盖率、匹配度很高。如果在国内有效的SKU超过1000万的还是很少,这是我们比较大的挑战。

第二,我们在整个MRO行业深耕比较久,有一个模块是挑战比较大的,就是物料标准化。现在谈到的线上都是标准品或大众品,但客户端往往需求的时候有一些不是标准品的占比很大的品类,包括现场只有规格的、只有图片的或只有名称的,物料的标准化在数字化采购进程中是一个基础,如果把物料标准化做好才能驱动数字化的进展。鑫方盛也提到了,我们在2009年已经推行了驻场工程师,通过驻场工程师协助客户,也不是说一个月,一般物料标准化需要更长时间,大概要半年至1年把客户的物料标准化以后,再去提升线上,再去提升数字化采购。

第三,我们遇到比较多,特别是广东,很多民企对MRO的认知还不是足够充分,或者他的认知只是短期内的认知,或者他只把我们MRO服务商当成当下你就给我降本的服务商,当下就要降本。或者是另外一个方式,你是我风险嫁接的服务商,我会把我存在的一些风险嫁接给你,我们MRO服务商,包括降本也是持续的,如果只是拿当下降本,因为现有的服务商有很多都是原厂,或者是原厂代理商,有些价格优势无法完全体现,这一块也是我们面临比较大的问题。

我想跟大家一起探讨以上三个面临的挑战。

卢勇:

我们面临的挑战蛮多的,一个企业要生存下去,每时每刻都有不同的问题存在,要去面对。彭总总结得挺好的,记录了我们要思考的问题。我说两点。

第一,从制造型企业转型到服务型企业的变化很大,我们是生产紧固件,对工业企业的产品采购而言是很小的单元,如果要求不高,市场上多得是,谁都可以供,如果要求越高,供应链体系又怎么建立,我们怎么迎合客户的要求。高档的紧固件要求提出来以后,是不是可以做更多的增值服务,这个价值就产生了,这是我们面临的一个重要挑战。在企业服务中,各位前辈也说了很多,有一站式服务、海量的SKU数据,怎么把这些串起来、用起来,这是一个比较大的点。

第二,面对客户的转型。举一个例子,汽车行业,传统燃油汽车有3万个零件,即一个一个零件排开、拆开,但是新能源汽车只有3000个,后续零件越来越少,制造型企业怎么转型做需求改变的适应?这是我们目前遇到一个比较大的挑战,当然这是我们要思考的对策,包括连接的方式也在改变,这是需要在后面做更多的客户需求优化,需要快速响应,包括产品结构、设计等等。后续我们会加入到客户的产品设计里面和过程设计,这两个加起来才能满足更多的客户需求。

我就说我的两个感受,谢谢大家。

周建梁

目前我们遇到的两个方向,刚才也说到商品编码的匹配度的问题,因为这是一个庞大而复杂的问题,我在2000年的时候跟某个大型国企匹配商品编码,他们自己内部各个分厂统一编码用了一年半的时间,才把整个小的编码库做完。在目前来讲,我们在服务客户的时候不是没有SKU,而是大家SKU对话的话术不一致,大家的叫法也不同,南北方各异,这是一个很繁琐且持续的问题,应该由整个行业推动去做这件事情。

第二,配送,因为配送的问题不是问题,四通一达这么方便,但恰恰是最后1公里很麻烦,因为几达也不行。现在工业品基本以快递快运为主,因为小件多。但是小件多了之后,快递、快运的成本就很高,如果成本很高,把毛利率加上去可以吗?对不起,不行,为什么?因为现在都是数字化平台、电商化平台,价格都放着,所以价格高的卖不出去,卖得少的,运输成本高。这个问题正反都在,所以这个问题是急于解决的。

第三,进厂。如果进厂进不去,但又要求配送到厂,这不是你能解决掉的,这确实是很大的问题。

第四,距离,比如说我们做了1000家水泥厂,我从A水泥厂到B水泥厂,再到C水泥厂用了三天时间,海拔最高的水泥厂三四千米,这种配送我是开着车去的,有的地方,公交车都在山里面的,这种配送怎么解决?目前鑫方盛也在找办法,目前是高成本运作,但这不是长久之计。刚才卢总说汽车厂在市区,这还好说一点,但是进汽车厂的门也很难进,你发一个小件快递,顺丰直接放到门岗,采购人员还不开心,说原来别人还送到现场,最后一公里的配送问题也需要整个行业思考的。

主持人 彭芳泉:周总,您刚才提到这么多挑战,我想问问鑫方盛做了哪些举措解决这些挑战?

周建梁

首先是商品编码的问题,我们从三个层面做了组织调整,第一个层面,就是在我们技术部门成立了一个搜索部,我们成立十人小组,将近300万的成本,就是做行业物料的匹配搜索。因为每一家的搜索逻辑不一样,这是第一个,在技术部门。

二是在商品总部成立了行业BD中心,有100多人,按照所有行业,包括汽车行业、水泥行业、钢铁行业、建筑行业,建筑行业又分土建、二次、零件,拆分成一个个小模块,就是为了匹配商品编码的问题。

三是加大驻场人员。比如说某个钢厂有5个小伙子在这,每天拿物料单配,匹一个是一个,这是关于商品方面在做的。

第二,物流配送方面,要求二级公司一级仓加大小型车的投入,原来都是4米车、6米车、大挂车,现在电动新能源车都有;另外把配送员跟司机匹配,我们原来的配送图是系统直接匹配给他的,现在把WMS升级,跟TMF一结合,做好专线,会把这一路的货物配送完,可能到了最后那一段是最贵的,但是前面已经把成本降下来了,结合我们每天海量的货物配送。我们年销售额小200亿,每天的配送金额也是比较大的,我们通过快速流把运费降下来。

主持人 彭芳泉:第三个问题,刚刚讲到SKU很庞大,日本和国外有做MRO比较成熟、早期的企业,在当下,我们台上的四位嘉宾有没有让兵力聚焦在一起,在聚焦的时候,你们有没有最擅长的行业优势?

戴盛杰

我刚才也已经说了,我们算是介入MRO领域的新兵,但我们的策略是做行业客户的深度服务,我们想做专业客户MRO的解决方案,这是我们的定位。基于此,齐心会在几类客户中有一些优势,比如能源行业,能源行业里面的发电、煤炭开采,或者是军工行业等等。因为大央企的集中采购已经搞了几年,这几年我们持续服务他们,所以我们已经有了一定的能力和经验。但是这个能力和经验的形成是通过两个途径:第一个路径是必须深刻了解客户的生产工艺、设备情况(现场);第二个路径是一定要有生态的概念,一个企业,一个大型企业没有任何一个人可以把所有流程和产品说吃得很透,变成专家。但要建设一个生态型的企业,从产品的生态到设备运营的生态,客户背后面的使用者是最清楚的。如果设备运营十年二十年了,这台设备一定是过了几个人的,它只要能转就说明有人在服务它。过去服务者的经验对我们是非常宝贵的,它是生态的成员,此外包括企业内部的关联部门,像设计部门、仓储部门、检修车间,这些部门都是生态的成员,我们需要联通生态成员共同维持企业的正常运转。我们要把自己转型成服务通道,千万不要把自己变成销售通道。如果把自己变成销售通道,就会变成很简单、很粗暴的行为,就是抢单。有三个供应商入围,你抢我的,我抢你的,这种局面不但对整个供应链自身没有增益,更没法给客户提供持续优质的价格和服务。把自己变成服务通道,这才是对企业和这个行业的长期价值。

谢谢。

主持人 彭芳泉:张总,你们有没有聚焦自己的行业?

张进辉

我们是以定义产品为主的,因为我们是一家进口MRO工业品公司,所以我们的第一大客户群体是外资企业,很多外资企业需要大量的进口产品,包括芯片半导体、显示半导体,因为这些产业需要大量的进口设备跟进口的MRO品作协作,还有近期的新能源汽车,特别是我们在广东省的医疗器械,我们主要聚焦这些行业,根据我们的定义产品做匹配。

主持人 彭芳泉:刚才问两位聚焦自己主航道的时候,你们为什么觉得自己的能力在这个地方会更有优势?从战略的视角来看,这是一个市场的洞察,为什么我们聚焦在这个行业,肯定要看行业、看环境、看自己、看竞争对手,你们为什么聚焦半导体,是因为它是一个高利润行业,还是你们自己本身有优势?

张进辉

我们公司是定义产品、定义商品为主的MRO服务商,我们聚焦进口工业品,因为目前国内其他产业对于进口工业品的需求,国内有很多替代性,但是半导体、新能源、医疗器械对进口品的比重的需求还是比较大,所以我们匹配供应链的优势,主要在供应链优势这一块能够很好去服务。今天有很多同行在,但是我刚才说的几个赛道还没有那么内卷。

主持人 彭芳泉:卢总,你们聚焦什么行业,自己的优势是什么?

卢勇

我们公司是生产紧固件的,坚固间是小东西,但是有“小螺丝大世界”这么一句话。我们公司有一个目标,就是紧固全球产业,就是以紧固件为基础的。有了这个目标,我们要在这里深耕,所以现在我们的客户群体基本是以工业企业为主,制造型企业、实体经济是未来几年重点关注的导向。

在紧固件这一块,国内做紧固件做得最大的是我们这边,晋顺芯有深厚制造紧固件的底子,我们有3个实体工厂,分别针对不同的客户需求、等级设定生产能力。虽然是一个很小的紧固件,但是要求不一样,你的行业不一样,特性就不一样。这一块我们想深耕,把产品做好,更多发挥实体制造的优势,把资源共享起来,这是我们在制造、实体经济这一块。

我们也是省级的研发中心,我们建立自己的国家实验室认证,这是客户非常放心的一个点。

主持人 彭芳泉:打断一下,紧固件是很多行业都会用到的,你们的策略是全行业铺开,还是聚焦一些自己的行业?

卢勇:我们以紧固件这个产品为纵深,行业是全铺开的。

主持人 彭芳泉:怡合达也在。

卢勇:怡合达是做FA的。

主持人 彭芳泉:他们在FA也有紧固件,但是我好像没有看到怡合达上台讲,我想听听你们跟怡合达在这个细分领域的竞争,完全不同吗?

卢勇

完全不一样,因为紧固件比较依赖于实体生产设备、实体生产工厂的技术,你去看市场的五金店,有很多门店是卖螺丝的,但是参差不齐,有些螺丝没用好就断了,但是有些用了很久都不断,同样的东西,这就是制造背景的区分,所以我们的目标是覆盖所有行业,但是产品以紧固件为基础。你到五金店也可以看到我们的产品,到用户那边也可以看到我们的产品,到飞机上也可以看到我们的产品,覆盖范围很广,是一个可以共享的资源。

第二,现在我们有10万个产品量料号,已经全部上系统了,因为我们晋顺芯商城,以紧固件为主,把其他工业品带进去,后续有MRO和OEM工业品平台,后续可以把这些产品联动,做一个联营商,把资源共享一下,我的数据就是你的数据,产品可以共享,可以马上复制过来,形成战略合作伙伴,你也不用囤太多库存。刚才周总说库存十几个亿,这个不简单的,库存是资本,也是压力,我们要盘活资本、盘活库存,我们把10万个紧固件料号共享起来,让所有工业品平台互动起来,把它串起来,这是我们的希望。

主持人 彭芳泉:周总,你觉得在横向和纵向这两个拓展上,以你的理解,横向拓行业,纵向更深入到企业里面,你觉得当下哪个更重要?

周建梁:我个人的理解,不要做选择题,这两个都很重要。

主持人 彭芳泉:相对来看。

周建梁

相对来讲,纵向更重要一点,因为做横向都是蜻蜓点水,其实在这个行业里面做得是不够深的。我举一个例子,今天我一直在说我们销售服务了1000家水泥厂,是3000断以上的。我在这个行业也做得不深,为什么不深呢?因为太多,但是太多了又把数据留下了,所以在每个行业都有深耕细作的空间,因为可延展性、可拓展性很强。

第二,横向也一样,你有了海量的基础之后,拓展横向的时候,比如全国的钢厂我也做得差不多了,这个时候不仅是在后台的数据库把这个行业,包括航天军工的后台通用类商品,我的数据就能留存下来。如果没有多行业横向的比较,这个数据是很单一的。所以纵向一定要做深,这是肯定的,但这个需要时间。横向去拓展,这也是为海量数据做整个支撑,这个也很重要。如果说排序,先往深的做,再往横的开。

主持人 彭芳泉:刚刚周总讲到纵向这个事情更多是在能力上,纵向的服务能收到服务费吗,包括驻场的状况是什么样子的?

戴盛杰

现在无论是什么企业,都是在乎直接成本的。但是由于MRO多品种,小金额,信息不透明的属性下,客户也越来越意识到标准化和线上化的价值。在这个大需求中,如果我们能帮助服务商补足供应能力,提升他们的数字化能力,并且可以在仓储,供应链金融等多方面给予支持,一起服务好客户,当然是可以收取服务费用的。我们对客户诉求的了解越精准,反过来我们也可以因这样的专业能力去收取服务费用,关键是走近客户。当然现阶段我们最终实现收益的一个重要来源还是基于商品的差价,我们所有的服务成本,包括后台的投入,还是基于商品差价来变现,目前是这样。

主持人 彭芳泉:这是一个非常严峻的挑战,现在纵向要往下给客户提供更深的服务,但是又收不到钱,在生意的角度上这是很大的问题。如果要竞争,我们最后还是要回归到价格的竞争上,张总你觉得有什么办法解决这个问题?

张进辉

如果我们做这个事情只是看当下的回报,这肯定不值得去干的。但是从长远来说,做线下对接、做整理的时候你是拿着一手情报,一手情报就能为你创造更多未来的价值,我们是以这个搏未来的营利。

主持人 彭芳泉:我创业这么多年,从外企出来到现在,如果要站在太远的未来要做很多的投入,这个平衡点没有找到的话,诗和远方是比较难坚持下去的。

最后一个问题,在企业内部的数字化和对上游、对下游,这三端哪个比较重要?举一个简单的例子,如果我们给企业供应东西,如果我们的系统能接到他们的供应系统、MES系统,如果能够打通的话,驻场人员的服务、重人工是否会减少一些?在自己企业内部的数字化和延伸给客户提供数字化的能力,哪一端是当下比较重要的?

戴盛杰

从顺序上来讲,我们把企业内部的数字化叫做业务数字化,把能向客户提供的数字化能力叫数字化业务,一正一反是不一样的。从顺序上来讲,首先是业务数字化,企业内部的运营数字化之后才能理解客户要什么,才有可能给客户输出成功的数字化产品。

张进辉

刚才戴总说的,我们基本都是按这种思路和方式落地,但是我展望一下未来。我们的数字化采购是由电子化采购过渡到数字化采购,以前的电子化采购跟客户更多是甲乙方的关系,但是数字化采购,是要在供应链、生态链共利共创,一定是协同的,包括现在的商城也一样,我们首先要实现线上信息展示、线上交易、线上远程技术。我觉得未来的方式是协同,一定是共利共创的。

卢勇

虽然数字化是未来的趋势,整个国家都在推广数字经济,但是以制造型企业为基础的根本,我们现在还是侧重于企业生产的数字化,包括MES、APS、WMS这些EIP系统。后续在工业品这一块做得更加深了,后续能跟更多合作伙伴做更多的结合,后续CM、SIM这些都要启动了,包括云仓系统等等,把这些联系起来,后续外围的系统加上我们企业制造实业的基础就是一个比较好的生态。这个生态建立以后,我们可以为客户提供一站式服务,快速响应,不用太多口口相传费力的时间。

主持人 彭芳泉:台下有没有朋友想问问四位嘉宾?

现场嘉宾:你好周总,我说两个问题。

第一,数字化的核心是降本增效,我看台上的几家企业都从事很多年了,而且我们工业品的属性是重资产,如何用数字化把它做轻?

第二,物流的核心,工业品的物流和其他物流,为什么每个行业不一样,每个产品也不一样,每个行业的属性也不一样。物流是自建物流和一通四达,就是自建物流和一通四达物流外包的好处,我们产品的属性不一样,货物的价格取决于物流对产品属性的比重。在这个方面,如何看待自建物流和外包的区别?

主持人 彭芳泉:你是哪个公司的?别跟周总两个人是竞争对手的。

现场嘉宾:我也姓周,我们是做紧固件配送的,我们的产品属性是价值比较低,响应比较及时,我们一直是自建的,但在自建过程中也活得很痛苦的。

主持人 彭芳泉:你介绍清楚是哪个公司就可以了,我们让周总回答。

现场嘉宾:淘钉钉。

周建梁

这两个问题都是痛点,我们共同探讨,我说的不是答案,因为我现在最头疼的跟你头疼的一样。当我看到线上有订单是标准件和焊条的时候,我的心很痛,因为运费很贵的,而且量还不整,不是批量的,很零散。比如下了2万块钱的标准件,其中涉及120个品类和规格,然后送到7个条。大家不要笑,这是现实,这是目前工业品遇到最大的问题。焊条还好,反正大家都知道一箱焊条挣两块钱,配送完之后就不挣钱了,挣钱不挣钱就交个朋友,反正焊条大家都不赚钱。但是标准件不做不行,卢总也是做标准件的,其实鑫方盛也是做标准件起家的,赵董事长是邯郸永年人,中国标准件之乡,也是做标准件起家的。

我们目前解决的问题是什么?可能我们还好一点,因为我们不是单类,我们是大类全类,配送的时候,上次某个领导也问我,我要两个小螺丝,运费就10快件,商品才5块钱。我说没办法,做生意不是每单都要赚钱的,因为我要履约,我可以用别的商品背会这个产品。我会每年看仓储整体配送费用往下降,往下降几个百分点。

第二,我会原则上把非批量的标准件商量商量,因为我有别的类可以背,这是鑫方盛跟别人不一样的地方,我一单货有其他东西,能够把标准进的配送降下来。

这个不是答案,我只是说我们现在这么做的,你遇到的问题跟我遇到的问题一样,我还好,除了快递快运,还有整批的在当地,比如在广东我们有30辆自有的配送车,可能稍稍就能送过去,运费就摊下来了。如果没有线的情况下,用四通一达会很麻烦,所以我们跟顺丰签了年度战略,这方面有点优惠。说实话,单配标准件不光你头疼,在座各位都头疼,这个问题很难解决,但标准件又不赚钱,标准件的利润只是几分钱,这个东西又不能以次充好,而且它本来身就没有利润,我解决不了这个问题,鑫方盛只能用其他来背。

第二个问题是什么?

主持人 彭芳泉:数字化如何降本增效的问题。

周建梁:我也说不好,我就说说我们怎么来做的。数字化确实能为企业带来很大的好处,举个例子,鑫方盛下面有一个中心广场,叫河北天创管业,占地1600亩,年产1200多万吨。它是一条线下来的,从圆钢、钢带、挤压、卷成钢管、焊、镀锌、抛池、做冲压实验,这一套流程下来,原来工长都有一个记录表,这个表是车间制造的。后来我们上了系统,大家所有的数据,比如前一道工序可以看到后一道工序,这些数据是大家共享的。我们生产企业也有经营思想,经营思想就是用头脑风暴,用算法算出来以后设计一套系统。工厂每天的日走板不走自己那一套,他会把所有的工序板都走一遍,这时候恰恰能发现上游有什么问题、下游有什么问题,原来是不知道的,有了数字化之后,原来的日走板都是人往上写,自己看自己的,现在把数据上平台,每天走板会把报表打开看,看上游、看下游、看定价、看整个生产的排期。鑫方盛的控股集团是销售公司,我们把生产供应数字化的管理引用到我们,可能大家说贸易型企业怎么会用生产经营思想管理企业,其实我发自肺腑跟各位说一下,无论我们是不是对手或者友商,经营思想真的特别好,你真正认识到它的好处的时候,发现企业的降本、所有的一切都能为客户带来价值。整个数字化,鑫方盛是最大的受益者,看似我们在数字化投了很多人、很多钱,我们每年管CTO带的技术团队,今年预算9900万,即1个亿,今年已经超过1个亿了,光是养人,不算硬件投入。但是这个真值,如果没有这每年1个亿的持续投入,鑫方盛不会发展到现在,也不会在经营思想的路上走得这么深、走得这么认真,因为没有数据的支持,剩下的东西都没有用,因为那就是个数。如果要变现,它是能够分析出来的。

我分享了我们的经验,可能解决不了您的问题,因为企业不同。谢谢

主持人 彭芳泉:还有的问题可以私下交流,今天的时间有限,到这个时候告一个段落。他们都宁波总二哥,我觉得来广东、来华南来对了,我今天简单在台上听了一下,我们短期是看营销、销售这一端的能力,长期更多是看供给能力,广东省工薪厅大力推动产业集群数字化转型,托比网可以过来跟这些伙伴做广东产业集群的发展,用“中央工厂+云工厂”的方式把你们上游这一端很好整合起来。

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